Hvis man med et glimt i øjet sammenligner marketing med dating, så vil brand-styrken hos den udfarende part ofte være årsagen til, om en henvendelse resulterede i et ja eller nej. Så branding virker og selvom de fleste anerkender effekten af branding, kan det for beslutningstagere være en udfordring at identificere branding-effekten direkte på bundlinjen og dermed også svært, at argumentere for, hvorfor en sammenhængende brandingstrategi er et vigtigt strategisk ledelsesværktøj.
Modstanden kommer ofte i bestyrelses sammenhænge, når der skal udvises ansvarlighed og uvidenhed skaber usikkerhed omkring fordele og udbytte. Det kan så resultere i et ønske om at se en mere dokumenteret og kvantificerbar linje, fra en holistisk branding strategi til et resultat på bundlinjen, eller på anden vis afspejlet, i f.eks. virksomhedens omdømme, kendskab, sympati, visualisering eller lignende elementer.
Branding er blevet kaldt dårlige produkters medicin og ikke uden grund, for i tæt konkurrence skaber det relationer som gør, at nogle vælges til og andre vælges fra
De fleste nikker formentlig til, at en brandingstrategi eksekveret og afviklet over en længere konsistent periode er en god ting, der nok har flere positive sidegevinster i kategorien ’nice’, kontra ’need’. Men når man som ansvarlig for driften synes det er ’need’ og skal visualisere det i Powerpoint, for at tilfredsstille en ledelse eller bestyrelse, er der risiko for, at øjnene kan flakke en smule og argumenter som, at nogen har udtalt sig positivt om den seneste kampagne, bruges som en valid og dækkende årsag til, at en konkret branding aktivitet har været en succes.
Den slags argumenter slipper sjældent godt igennem uden modstand, da de er nemme at skyde ned med et krav om data og dokumentation. Hvilket har gjort, at brand ansvarlige der har skulle frembringe dokumentation f.eks. har kigget på ældre modeller som Brand Asset Valuator, der kan kortlægge et brands vandring fra i svag tilstand til, i nederste venstre hjørne herunder, at vokse med uret rundt i skemaet mod, at blive et førerende brand øverst til højre på grid’et til, at miste f.eks. relevans og dermed styrke, så brandet bliver aftagende, for så at revitalisere sig og komme igen, i en ny og stærkere udgave, som illustreret i denne skabelon:
Brand Asset Valuator er ikke et værktøj der måler branding succes på den korte bane. Men det har ofte været brugt til at dokumentere et brands bevægelse over tid, hvilket argumentations mæssigt har været nok til, at få opbakning til f.eks. fortsat investering i branding
Men i dag kan man bryde det anderledes op og supplere de lidt blødere ’andre synes vi er cool’ argumenter med mere forretningsorienteret strukturerer der kan gøre, at opgørelsen omkring øget brand-værdi lander mere relaterbart med en bredere forståelse hos virksomhedens skeptikere. Hvilket ikke overraskende ofte skaber en større opbakning og accept omkring, hvorfor branding er vigtigt. Præcis samme formål, som Brand Asset Valuator har været brugt tidligere. For som med så meget andet, så skal dem der har indflydelse på en beslutning, blot i klædes den nødvendige faglige viden, for at gå fra modstander til medspiller og derfor er valg af dokumentations værktøjer vigtigt.
Et af værktøjerne, der etablerer en moderne og fælles forståelsesramme, tager udgangspunkt i tre velkendte og sammenhængende linjer for indtjening i virksomheden, som forsøgt gengivet på denne illustration og som jeg har kaldt strategiske udfaldsrum:
Nederste stiplede linje repræsenterer de basale omkostninger, som f.eks. produktion, drift, lønninger, markedsføring osv., der er forudsætninger for, at man har eller kan fremstille de varer eller ydelser, som virksomheden sælger. Alle kan gennemskue, at for at generere et overskud, så skal salgsprisen overstige produktionsomkostningerne for at opnå et overskud eller en tilfredsstillende margin.
Dernæst er vi fremme ved den mellemste stiplet linje, som repræsenterer salgsprisen for varerne eller ydelserne. Her er det kun i sjældne tilfælde, at virksomheder er villige til at gå på kompromis med at opnå profit, som hvis man er et start-up, der prioriterer en høj omsætning kontra en profitabel bundlinje, for f.eks. at erobre markedsandele. Men generelt vil de fleste vælge at fastsætte en vejledende pris, så den ligger tilpas over produktionsomkostningerne og man kan opnå de salgs- og profit mål, der er aftalt i bestyrelsen.
Den sidste og tredje stiplet linje er så et udtryk for, hvilken oplevet værdi som kunder eller et potentielt marked vurderer, at produkterne er værd. Det står naturligvis enhver frit for at beslutte sig for et højt prispunkt, men så udebliver resultaterne sjældent, hvis kunderne oplever, at prisen er højere end den oplevet værdi.
Afstanden med produktionsomkostningerne og salgsprisen repræsenterer naturligvis virksomhedens fortjenstmargin, hvilket tit har bestyrelsens opmærksomhed, da det tal jo påvirker bundlinjen. Så jo større afstand mellem disse to linjer, jo større indtjening og udbytte.
Derfor er den traditionelle opfattelse også, at hvis man vil øge indtjeningen, så vil defensive økonomifolk flage, at man bør reducere omkostningerne. Det er naturligvis det sikre valg, som man i Excel vil kunne kortlægge og kvantitativt dokumentere. Således har alle ryggen fri og ingen ligger hånden på kogepladen. Problemet er desværre også bare, at det tit rimer på afvikling, da man dermed fjerner nogle af forudsætningerne for øget vækst, som f.eks. medarbejdere eller marketing.
I den anden grøft vil de offensive i salg- og marketing formentlig gå til angreb og øge indtjeningen via øget salg og kampagner, vis indhold oftest pines op af jorden via rabatter, pakker og øget aggressivitet. Det rimer desværre på lavere marginer, øget ressource træk og ridser i kundeforståelsen omkring produkternes værdi, hvis de pludselig kan erhverves med høje rabatter.
Men der er også en tredje vej og det er at øge den oplevede værdi og her er det, at branding og en gennemarbejdet brandingstrategi er et vigtigt værktøj. To alternative veje at gå kunne f.eks. være:
1. Bred inklusivitet - At man øger sin oplevede værdi med f.eks. en målrettet kampagne, der skabte en ny perception i markedet omkring nogle tilføjede kvaliteter eller egenskaber. Hvis man lykkedes med det og fastholder prispunktet vil afstanden mellem den nederste og øverste linje øges. Det betyder en øget markedsandel, fordi kunderne oplever, at værdien overstiger prisen, men margin mellem produktionsomkostning og salgspris er dog den samme.
2. Dyb eksklusivitet - At man øger sin oplevede værdi ved at begrænse udbuddet og fokusere mere på en positioneringsstrategi, der giver en oplevelse af knaphed. Det vil få den oplevede værdi til at stige og samtidig skal salgsprisen hæves således, at prissætningen en integreret del af strategien, for at øge den oplevet værdi. Dermed vil salgsprisen og den oplevet værdi komme tættere på hinanden, hvilket giver en mindre markedsandel, men en meget større margin.
Mit budskab er, at disse to eksempler vil kvalificere brandingsamtalen i de fleste bestyrelseslokaler og måske skabe en bedre forståelse af, hvad virksomhedens branding-strategi kan rumme af perspektiv, udover en hurtig synlighed eller lignende kortbane aktivitet. Eksemplerne for ’dyb eksklusivitet’ er ofte set med udgangspunkt i et high-end luksus brand som Ferrari, Louis Vuitton eller Bang & Olufsen. Men dette behøves ikke nødvendigvis at være en forudsætning, da f.eks. sko- og beklædningsbrands som Nike SNKRS, Supreme eller Aimé Leon Dore er eksempler der bekræfter undtagelsen der har eller har haft succes med at balancere knaphed. Modsat kunne eksemplerne med ’bred inklusivitet’ være Tesla, Apple eller Patagonia. Bonusinfo: Ovennævnte brands er klikbare, så klik på navnet, hvis du vil linkes over til deres hjemmeside eller læse mere via links der relateret til emnet.
Der er naturligvis brancheudsving, forskel på markeder og mange andre elementer der skal tænke ind i lige præcis jeres kontekst. Men drøftelsen bør tages i alle virksomheder, så man kan svare på, hvilken strategi man forfølger og omgivelserne kan bakke koordineret op om en valgt retning i fælles tale og adfærd.
Patagonia’s brand strategi er en interessant case, men bl.a. ved at stille sig tidligt på miljøet side, har brandstrategien skabt enorm vækst hos den loyale og bevidste forbruger.
Mit bud er, at der findes virksomheder, der ikke har en brandingstrategi og som derfor heller ikke oplever effekt eller succes. I efteråret er det jo traditionelt sæson for budgetarbejdet, som nogle steder desværre starter med tallene og slutter med handlingerne, i stedet for omvendt. Men det er tid til at udfordre, for strategierne for 2024 skal være skarpere end nogensinde, da det aldrig har det været dyrere at tage fejl med bl.a. holdninger, markeder og teknologi der skaber en omskiftelighed, som kræver en ekstrem kollektiv adræthed og velkommunikerende planer.
Jeg bistår naturligvis gerne i drøftelser eller facilitering i forbindelse med 2024 planen og omkring hvilke elementer, som jeres brandingstrategi f.eks. kan indeholde, så den bliver naturligt tænkt ind i virksomhedens samlede vækstmål og ikke mindst vejen dertil.
Tak fordi du læste med og ring blot, 5217 0644, hvis du har kommentarer eller spørgsmål til ovenstående.