NÅR STRATEGISK BRANDING BIDRAGER TIL BUNDLINJEN

Hvis man med et glimt i øjet sammenligner marketing med dating, så vil brand-styrken hos den udfarende part ofte være årsagen til, om en henvendelse resulterer i en postiv eller negativ respons. For branding virker og selvom de fleste da også anerkender effekten af branding, kan det for mange beslutningstagere være en udfordring, at identificere branding-effekten direkte på bundlinjen og dermed også svært, at argumentere for, hvorfor en sammenhængende brandingstrategi ikke kun er et vigtigt strategisk ledelsesværktøj, men måske forskellen på succes og fiasko.

Modstanden kommer ofte i bestyrelses sammenhænge, når mindre branding kompetente bestyrelsesmedlemmer, for de findes desværre, skal udvises ansvarlighed og hvor uvidenheden kan skabe usikkerhed omkring fordele og udbytte. Det resulterer ofte i et ønske om, at se en mere veldokumenteret, transparent og kvantificerbar vækstlinje, fra en holistisk branding strategi bliver født til der landet et resultat på bundlinjen, eller at det på anden vis bliver afspejlet, i virksomhedens omdømme, kendskab, sympati, visualisering eller tiltrækningskraft.

Branding er blevet kaldt de dårlige produkters medicin og ikke uden grund, for i tæt konkurrence skaber brandingen de relationer som gør, at nogle brands vælges til og andre vælges fra

De fleste nikker formentlig til, at en brandingstrategi eksekveret og afviklet over en længere konsistent periode er en god ting, med flere positive sidegevinster i kategorien ’nice’, kontra ’need’. Men når man som ansvarlig for udviklingen af en virksomheden, så synes de fleste at det er ’need’ og man skal derfor kunne visualisere det i Powerpoint, for at tilfredsstille nogle ejere eller bestyrelse, hvor der er risiko for, at øjnene kan flakke en smule og man griber ud efter bløde argumenter som, at nogen f.eks. har udtalt sig positivt om den seneste kampagne, forsøges anvendt som en valid og dækkende årsag til, at en konkret branding aktivitet eller investering har været en succes.

Den slags argumenter slipper sjældent godt igennem uden modstand, da de er nemme at skyde ned med krav om data og dokumentation. Hvilket har gjort, at brand ansvarlige der har skulle frembringe dokumentation f.eks. har kigget på ældre modeller som Brand Asset Valuator, der kan kortlægge et brands vandring, som forsøgt illustreret herunder.

Modellen er , at brandet vokser med uret rundt, fra en svag tilstand i nederste venstre hjørne mod, at blive et førende brand øverst til højre på grid’et, for derefter, at miste relevans og dermed styrke, så brandet bliver aftagende og ufokuseret, for så at revitalisere sig og komme igen, i en ny og stærkere udgave:

Brand Asset Valuator er ikke et værktøj der måler branding succes på den korte bane. Men det har ofte været brugt til at dokumentere et brands bevægelse over tid, hvilket argumentations mæssigt har været nok til, at få opbakning til f.eks. fortsat investering i branding

Men i dag kan man bryde det anderledes op og supplere de lidt blødere ’andre synes, at vi er cool’ argumenter med mere forretningsorienteret tilgange der kan gøre, at opgørelsen omkring en øget brand-værdi lander mere relaterbart og med en bredere forståelse hos virksomhedens skeptikere. Hvilket ikke overraskende ofte skaber en større opbakning og accept omkring, hvorfor branding er vigtigt. For som med så meget andet, så skal dem der har indflydelse på en beslutning, blot iklædes eller inspireres med den nødvendige faglige viden, for at gå fra modstander til medspiller og derfor er valg af dokumentations værktøjer vigtige.

Et af værktøjerne, der fint etablerer en moderne og fælles forståelsesramme, tager udgangspunkt i tre velkendte og sammenhængende linjer for indtjening i virksomheden, som forsøgt gengivet på denne illustration og som jeg har kaldt strategiske udfaldsrum:

Nederste stiplede linje repræsenterer de basale omkostninger, som f.eks. produktion, drift, lønninger, markedsføring osv., der er forudsætninger for, at man kan fremstille de varer eller ydelser, som virksomheden sælger. For at generere et overskud, så skal salgsprisen overstige produktionsomkostningerne for at opnå et overskud eller en tilfredsstillende margin.

Dernæst er vi fremme ved den mellemste stiplet linje, som naturligvis repræsenterer salgsprisen for varerne eller ydelserne. Her er det kun i sjældne tilfælde, at virksomheder er villige til at gå på kompromis med at opnå profit, hvis man f.eks. er et start-up, der prioriterer en høj omsætning og hurtigt kendskab kontra en profitabel bundlinje, for at erobre markedsandele. Men generelt vil de fleste vælge, at fastsætte en vejledende pris, så den ligger tilpas over produktionsomkostningerne og man kan opnå de salgs- og profit mål, der er aftalt i bestyrelsen.

Den sidste og tredje stiplet linje er så et udtryk for, hvilken oplevet værdi som kunderne eller et potentielt marked vurderer, at produkterne er værd. Det står naturligvis enhver frit for at beslutte sig for et højt prispunkt, men jo mere kunderne oplever, at prisen er høj, jo mindre plads efterlader det til den oplevet værdi og muligheden for at blive valgt fra vil øges.

Afstanden med produktionsomkostningerne og salgsprisen repræsenterer naturligvis virksomhedens fortjenstmargin, hvilket tit har bestyrelsens fulde opmærksomhed, da det tal jo påvirker bundlinjen. Så jo større afstand mellem disse to linjer, jo større indtjening og udbytte.

Derfor er den traditionelle opfattelse også, at hvis man vil øge indtjeningen, så vil de defensive økonomifolk flage, at man bør reducere omkostningerne. Det er naturligvis det sikre valg, som i Excel vil kunne kortlægge og kvantitativt dokumentere en hurtig effekt. Samtidig har alle ryggen fri og det kræver ikke at nogen skal udvises et ekstraordinært mod eller kreativitet. Problemet er desværre også bare, at det tit rimer på afvikling, da man dermed ofte også fjerner nogle af forudsætningerne for øget vækst, som f.eks. medarbejdere, ressourcer eller marketing.

I den anden grøft vil de offensive i salg- og marketing formentlig gå til angreb og øge indtjeningen via øget salg og kampagner, hvor ingredienserne består af gift mod brandet, så som rabatter, pakker og øget prisaggressivitet. Det rimer desværre på lavere marginer, øget ressource træk og ridser i kundeforståelsen omkring produkternes værdi, hvis de pludselig kan erhverves med høje rabatter.

Men der er heldigvis også en tredje vej og det er at øge den oplevede værdi og her er det, at branding og en gennemarbejdet brandingstrategi er et vigtigt værktøj og hvis man drejer fra ad den afkørsel i strategi-rundkørslen, så vil man nå frem til to alternative veje at vælge mellem:

Vej 1. Bred inklusivitet - At man øger sin oplevede værdi med f.eks. en målrettet kampagne, der skaber en ny perception i markedet omkring nogle tilføjede kvaliteter eller egenskaber. Hvis man lykkedes med det og fastholder prispunktet vil afstanden mellem den nederste og øverste linje øges. Det betyder en øget markedsandel, fordi kunderne oplever, at værdien overstiger prisen, men margin mellem produktionsomkostning og salgspris er dog den samme.

Vej 2. Dyb eksklusivitet - At man øger sin oplevede værdi ved at begrænse udbuddet og fokusere mere på en positioneringsstrategi, der giver en oplevelse af knaphed. Det vil få den oplevede værdi til at stige og samtidig skal salgsprisen hæves således, at prissætningen en integreret del af strategien, for at øge den oplevet værdi. Dermed vil salgsprisen og den oplevet værdi komme tættere på hinanden, hvilket giver en mindre markedsandel, men en meget større margin.

Mit budskab er, at disse to eksempler vil kvalificere brandingsamtalen i de fleste bestyrelseslokaler og måske skabe en bedre forståelse af, hvad virksomhedens branding-strategi kan rumme af perspektiver, udover lidt hurtig synlighed eller lignende kortbane aktivitet.

Eksemplerne for ’dyb eksklusivitet’ er ofte set med udgangspunkt i et high-end luksus brand som Ferrari, Louis Vuitton eller Bang & Olufsen. Men dette behøves ikke nødvendigvis at være en forudsætning, da f.eks. sko- og beklædningsbrands som Nike SNKRS, Supreme eller Aimé Leon Dore er eksempler der bekræfter undtagelsen der har haft succes med at balancere knaphed. Modsat kunne eksemplerne med ’bred inklusivitet’ være Tesla, Apple eller Patagonia. Bonusinfo: Ovennævnte brandnavne er klikbare, så klik på navnet, hvis du vil linkes over til deres hjemmeside eller læse mere via links der relateret til emnet.

Der er naturligvis brancheudsving, forskel på markeder og mange andre elementer der skal tænke ind i lige præcis jeres kontekst. Men drøftelsen bør tages i alle virksomheder, så man kan svare på, hvilken strategi man forfølger og så omgivelserne kan bakke koordineret op, om en valgt retning i fælles tale og adfærd.

Patagonia’s brand strategi er en interessant case, men bl.a. ved at stille sig tidligt på miljøet side, har brandstrategien skabt enorm vækst hos den loyale og bevidste forbruger.

Mit bud er, at der findes virksomheder, der ikke har en brandingstrategi og som derfor heller ikke oplever effekt og dermed hverken fiasko eller succes. I efteråret er det jo traditionelt sæson for budgetarbejdet, som nogle steder desværre starter med tallene og slutter med handlingerne, i stedet for omvendt. Men det er tid til at udfordre, for strategierne for 2024/2025 skal være skarpere end nogensinde, da det aldrig har det været dyrere at tage fejl overfor tolkninger af folkestemninger, holdninger, markeder eller ny teknologi, der skaber en omskiftelighed, som kræver en ekstrem kollektiv adræthed og velkommunikerende planer, som man skal kunne udenad, for at vide, hvordan man løbende kan justere. Uden en plan, at drøfte ud fra, vil diskussionen blive noget abstrakt.

Jeg bistår naturligvis gerne i drøftelser eller facilitering i forbindelse med 2024/2025 planer og omkring hvilke elementer, som jeres brandingstrategi kan indeholde, så den bliver holistisk tænkt ind i virksomhedens samlede vækstmål og ikke mindst identificeringen af vejen dertil.

Tak fordi du læste med og ring blot, 5217 0644, hvis du har kommentarer eller spørgsmål til ovenstående.