Optimal virksomhedskultur bliver ikke automatisk skabt ved, at sætte nogle mennesker sammen i samme virksomhed og håbe på det bedste. Ligesom et logo ikke er et brand, uden en vis portion berigelse og substans. For kultur og brand hænger sammen, men skabelsen af en optimal virksomhedskultur kommer før brandet, når grundfortællingen skal leve og skabe fundamentet for, at etablere nye kunderelationer.
Nogle virksomhedskulturer og brands er så stærke, at deres visitkort blot er egne produkter
Derfor er en stærk virksomhedskultur også et differentierende konkurrenceelement, som kan medvirke til f.eks. øget salg, udover følgevirkninger som arbejdsglæde, fællesskab og stolthed. Virksomhedskultur er derfor bl.a. at betragte, som en kommerciel løftestang og ikke kun som en ledelsesmæssig purpose-øvelse eller en flot visuel indpakning af velmenende værdier.
En logisk konsekvens ved ikke, at have fokus på virksomhedens kultur er, at markedet selv opfinder en fortælling, som så nok mest er et rygte, der sjældent matcher virksomhedens ønskede narrativ eller selvopfattelse. Så blot af den grund, giver det god mening, at prioritere omdømmet og stramme de virksomhedskulturelle barduner.
VI ER ALLE SÆLGERE
’Living the brand’ er en kommerciel disciplin, der måske ikke har mange fans længere. Men det er blot en kulturel oversættelse af, hvordan man som virksomhed gerne vil opfattes og betragtes i en fysisk kontekst eller sagt på en anden måde, hvilken oplevelse det er, at være sammen med repræsentanter fra det pågældende brand eller virksomhed.
Oplevelsen er ofte, at man ikke fornemmer noget særligt, da hver person i dag er mere deres eget brand end virksomhedens. Hvilket sociale medier formentlig er medskyldige i. En anden årsag er nok, at medarbejderne ikke kan svare på, hvad der konkret kræves af dem og hvad der skal ændres i deres adfærd for, at kunne ’leve brandet’ optimalt i både interne og eksterne sammenhænge.
Hvis man køber præmissen om, at salg ofte baserer sig på relationer og brandets omdømme ligger forud for skabelsen af en relation, så er virksomhedskulturen et væsentligt element i det ofte svære salgsarbejde. At medarbejdere så ikke kan svare på, hvordan de bedst bidrager til at legemliggøre virksomheden, bunder måske også i en manglende forståelse for, at alle i virksomheden mere eller mindre er sælgere, uanfægtet at ikke alle er lige motiveret for opgaven. Det efterlader et skjult salgs- og indtjeningspotentiale i mange virksomheder, som dette skriv handler om og i naturlig forlængelse af BERNTS spidskompetence - at skabe salg og kommercielle resultater.
Men hvad kan man gøre for, at ’leve brandet’ disciplinen kan komme lidt mere top-of-mind og hvem har egentlig ansvaret for virksomhedens kultur?
At ’leve brandet’ bør være forbundet med glæde, stolthed og følelsen af, at tilhøre et fællesskab
VIRKSOMHEDSKULTURENS STØRSTE FJENDE ER VIRKELIGHEDEN
Manglende kultur forståelse, betragtes sjældent som værende medarbejdernes skyld, da de fleste jo gerne vil være stolte af den virksomhed, hvor de bruger en 1/3-del af deres tid. Udover at mange også identificerer sig med, at være en del af virksomhedens succes og coolness, hvis den altså eksisterer. Måske er medarbejderne bare dårligt hjulpet, når de kigger i kulturværktøjskassen eller spørger i direktionen, for svarene kan være svære at forstå eller oversætte til reel adfærd. Derfor er medarbejderne vel lovligt undskyldt eller er de?
For der findes naturligvis et hav af kulturskabende og ledelsesdrevet forandringsværktøjer, men fælles er, at de kan være svære, at få under huden og endnu sværere at huske, også selvom medarbejderne har bidraget til ordene og definitionen. For i en travl hverdag neutraliseres velmenende kultur-slides hurtigt af kriser, krige, pandemier, recession og hvad virkeligheden ellers bringer af uhyrligheder.
Kriser æder en svag virksomhedskultur til frokost
Man kan jo godt relatere til, at medarbejderne kan miste lidt fodfæste og f.eks. glemme, at være proaktiv, målrettet, entusiastisk og ambitiøs, for at nævne nogle kvalificerede bud på værdi-ord, der er tænkt som ledestjerner for en ønsket adfærd, som et resultat af en ledelsesdrevet kultur-proces.
Men at kriser trumfer en svag eller ikke-adopteret kultur er særligt ærgerligt, da det netop er i krisesituationer, at værktøjerne, adfærden og kulturen skal stå sin prøve. For det er i kriser man har brug for, at samle organisationen via konstruktiv adfærd, gå en ekstra meter og dermed give immateriel afkast på de ’bløde’ investeringer.
LEDEREN SKAL BARE TAGE SIG SAMMEN
Pilen peger indlysende nok på ledelsen, der sjældent på kommando kan huske den interne vision, mission og de tilhørende værdi-ord eller de eksterne why, how og what. Men lederen er næppe hele sandheden, for udover at være en forventet rollemodel og kulturambassadør, så kan kravene til den moderne leder anno 2023, være lidt af en mundfuld.
Lederen skal selvfølgelig have en dyb faglighed, samt en pletfri fortid, både i form af adfærd, domme og omdømme. Derudover vil der blive forventet et inkluderende samfundssind, konkrete ESG-handlinger, bedre generel trivsel, worklife balance fleksibilitet, HR-smidighed med indtænkt mangfoldighed og inklusion, skriftlige og mundtlige færdsels-formuleringer, håndhævelse af tidens bevægelige kridtstreger og ikke mindst, bestyrelsens mindre nuancerede fokus på strategi, performance, resultater, kpi’er, udstråling, firstmover produkter, hastighed, kreativitet, fejlprocenter og synlighed, mens lederen i eksternt regi, skal være respekteret, sælgende, inkluderende, sympatisk, imødekommende og en charmerende repræsentant for alt det ovenstående. På samme tid.
Det er i det landskab, at lederen skal prioritere en sprudlende kultur, der samler alt det fantastiske som virksomheden, produkterne og medarbejderne repræsenterer. Hvilket måske kan virke lidt karikeret, men det er de udfordringer, som en leder skal forelske sig i og som der står på side 3 i ledelseshåndbogen: Hvis det er nemt, kan alle jo gøre det.
En fremsynet virksomhedskultur og krav til f.eks. grøn omstilling hænger fint sammen
Så efter en lang arbejdsdag med diverse ad hoc afbrydelser og ambulance-ledelse, kan man måske godt relatere til, at nogle ledere går på kompromis og undgår at træffe en ’nice-to-have’ beslutning, om en forstærket grundfortælling og en bedre forankret virksomhedskultur. Jo, jo, kultur æder rigtigt nok strategi til morgenmad, men sidst lederen tjekkede under fredagsmorgenmaden gik snakken jo fint. Så hvorfor egentlig hvirvle alt det støv og bøvl op, hvis stemningen i hverdagen er udramatisk?
Lederen bliver måske træt ved tanken og hvis man i sin ensomme rolle kommer til at nævne, hvor udfordrende alting også er for tiden, i et letsindigt øjeblik, så får man at vide, at man bare skal ’suck it up’ og huske på, at man får mest i løn og altid skal have en åben dør, overfor f.eks. medarbejderens ensrettede ønsker og krav til egen berigelse. Krav der isoleret set, kan være rimelige nok, men hvor de i en samlet anskuelse af virksomhedens situation, set fra lederens side af skrivebordet, måske kan opleves som svagt urimelige og ukalibreret.
Det er i det lys ikke så mærkeligt, at ’leve brandet’ kan komme lidt ned i prioriterings rækkefølgen og blive udskammet, som et bøvlet begreb fra fortiden. Sandheden er måske bare, at det er drønsvært at 'leve brandet' og hvis du er lidt usikker på processen, så hvorfor ikke bare springe det over.
Desværre, vi kommer nok til at skyde det et halvårs tid, men det løber jo ingen steder..
For begrebet spiser jo ingen brød og når medarbejdere rejser fra virksomheden, er det vel ikke af den grund eller er det?. Det kan også sjældent måles eller optræder næppe i mange strategiplaner og så tit er det heller ikke, at et bestyrelsesmedlem har mødt en tipsy medarbejder i weekenden og fået et reality check under et middagsselskab, via et hvidvinsdampet sandhedsfilter, om medarbejdernes syn på lederens evne til, at få kulturen tatoveret på underarmen af samtlige medarbejdere. Hvilket så i ugen efter, kan afstedkomme lidt ’Feedback til lederen’ fra bestyrelsesmedlemmet, hvorefter lederen glider over i overvejelserne omkring, hvorvidt den højere løn nu også er pengene værd. Nogle medarbejdere har jo som bekendt den chef, de fortjener.
MAN ER JO IKKE FORPLIGTET, UDOVER SINE EVNER
Nå, men den arme leder er så åbenbart undskyldt. Men så må pilen jo pege på medarbejdernes evne til, at egenhændigt kunne matche og oversætte egen adfærd til en optimal gengivelse af, at ’leve brandet'. Det er da et bud og man kunne også nævne bestyrelsen, der jo kunne initiere en konstruktiv kultur-proces, hvis de fandt det vigtigt nok.
Men der i øvrigt næppe noget, der hedder den arme leder. For hvis lederen ikke er motiveret for, at tage modige beslutninger eller ikke længere gider jobbet, så er det en anden problematik. De færreste tvinges eller trues trods alt på arbejde, så forarmet bliver lederen aldrig. Men derfor kan pilen godt i en praktisk løsning pege på medarbejderne, i cirka samme omfang, som den peger på lederen.
For med alle nuancerne i samtidens moderne medarbejder-fortolkninger af frihed under ansvar, hybridt arbejdsliv og kreative krav til stimulering, er det vel kun fair, at uddelegere kultur-ansvaret, så alle kan lære at repræsentere brandet, før dem selv. Det ansvar kan vel løftes og eksekveres i fællesskab mellem ledelse og medarbejdere med en ligelig fordelt tyngde på skuldrene, eller kan det?
Medarbejder diversitet og emotionelle krav er en nyere præmis, der skal tænkes ind i kulturen
Medarbejderne har jo et bredere reach end lederen, så effekten og styrken i medarbejdernes evne til at udbrede herlighederne, har en anden klang og gennemslagskraft, end hvad lederen kan mønstre. Med mindre naturligvis, at lederen køber sig til opmærksomheden via kulturseminarer, pseudo-branding og skilte ved kaffemaskinen og på toiletterne, der næppe efterlader nogen medarbejdere med en oprigtig oplevelse af ægthed, autenticitet eller øget motivation for, at tage budskaberne til sig.
Så ja, kultur i en moderne kontekst er et fælles ansvar og et anliggende for fællesskabet, uanfægtet at det skal sponsoreres, støttes og finansieres af ledelsen. Nogle virksomheder er jo desværre så kulturelt fattige, at alt de har er penge og måske tegnes jo af en mindre inspireret direktion, der kommer til at eksponere deres kreative formåen, når de stolt vælger et nyt domicil på en mark i Vallensbæk. Den armod efterlader så medarbejderne med indsigten om, at det kreative, det cool og det irrationelle nok ikke kommer fra direktionen og dermed peger pilen lidt mere insisterende på medarbejdere.
Der findes j rationelle ledere der ikke anerkender, at beslutningen om både hvor og hvordan en virksomhed skal bo, er enormt vigtige kulturmarkører for, en virksomheds coolness og tiltrækningskraft. Ligesom der findes ledere, der handler på den indsigt og som allerede tidligt i et nyt job, kigger efter en ny lokation, for at sikre sig, at skabene kan blive sømmet til, så alle ligene og bøhmændene fra fortiden ikke flytter med.
Kultur er flydende og opleves forskelligt, alt efter hvor du spiller på banen
MOD- OG MEDSPILLERE
Men kultur er også et flydende begreb, på linje med kommunikation. Altså noget der siver ud i virksomheden, som en usynlig gasart og hvor kulturen kommer frem, er den sjældent fornemmet eller oplevet ens. For kultur tolkes og leves vidt forskelligt i HR-afdelingen, kontra i marketing, eller hos dem i økonomiafdelingen eller nede i salg. Så den flydende betragtning er vigtig for forståelsen af, hvordan at ’leve brandet’ bedst aktiveres og følges op over en bred front, med opbakning fra alle ansatte.
Virksomhedens ansatte er jo som regel en broget flok personligheder, der reagerer forskelligt på tværgående transformationer, som pludselig, at ’leve brandet’ eller anden storladen optimering af kulturen. Der er traditionelt både mod- og medspillere og det er derfor en god idé, at få begge fraktioner identificeret, så processen f.eks. ikke sander til i modstand inden, at den er startet.
Forskellighed er en styrke i farvelægningen af et fælles motiv
De mest gængse modspillere er dem, som har været ansat i mange år. De er desværre ofte spild af skønne ledelseskræfter og velmenende motiver, da nye tiltag afvises og normalt motiverende elementer, som f.eks. mere i løn eller øget frihed, mister sin virkning overfor et panser mod forandring. Deres bidrag til en stærk kultur, er ofte baseret på fortidens højdepunkter med et uambitiøst ønske om, at man blot gentager tidligere succeser, hvis der partout skal ændres noget. Frygten er forståelig og nem at genkende. Men det ændrer ikke på, at det kan være irriterende, hvis modspillerne punkterer optimismen og drømmen om en bedre fremtid svinder ind, fordi den individuelle forskellighed bruges destruktivt og de er bange.
Dette er desværre baseret på egne erfaringer eller sagt på anden måde, det er baseret på egne manglende evner, værktøjer eller kompetencer til, at flytte beton-rigide medarbejdere, der ikke har den overordnede forståelse for de kulturelle forandringer. Bevares, ting kan komme derud, hvor man bliver nødt til at skilles, men det er jo heller ikke specielt konstruktivt og et fælles nederlag.
Jeg må erkende, at jeg ofte er endt med at acceptere den præmis, at hvis modspillerne er vigtige, at fagligt beholde i virksomheden og dermed blive en del af processen, så kan deres manglende tilstedeværelse fremme i forandringsfeltet, godt kombineres og semi-accepteres. Det kræver blot, at de så til gengæld er loyale og ikke modarbejder forandringerne, hverken højlydt eller i krogene. Den form for våbenhvile kan fungere og over tid, når tilliden langsomt indfinder sig og angsten er fordampet, er det også sket, at enkelte har konverteret til aktive medspillere.
Jeg har tit i de situationer, måtte minde mig om, at fordi man som leder ikke bliver elsket, så udtalt eller højlydt, som man naivt havde håbet på, så betyder det ikke, at man ikke bliver elsket så godt, som det nu kan lade sig gøre.
Man skal være taknemmelig for de tilkendelser, som man får undervejs i forandringsprocesser
Men inden mit bud på en løsning, må man ikke overse en tit overraskende gruppe i virksomheden, der også kan modarbejde kultur- og forandringsprocesser, nemlig bestyrelsen. For selvom bestyrelser har en forkærlighed for vækst, udvikling, nye positioner og lignende elementer, betyder det ikke nødvendigvis, at kulturudvikling har den nødvendige opbakning. Det kan som bekendt koste en del penge og være svært, at aflæse på bundlinjen, hvilket gør det nemt, at sløjfe med et pennestrøg.
Bestyrelsen fatter ofte sympati for argumenterne, er enige i det værdipolitiske og kan sågar nikke til, at det kommercielt vil være et stærkt supplerende salgsværktøj. Men så alligevel, er det måske bedre i næste regnskabsår og hvorfor ødelægge deres bonus-muligheder med et emotionelt føle-føle-projekt. Så for at undgå et ’tak for oplægget’, ’fint initiativ’ og ’godt tænkt’, men ’ikke lige nu’, så er kan man jo enten inkludere investeringen i driften og dermed kun involvere bestyrelsen overordnet, eller endnu bedre, booke individuelle møder med hvert bestyrelsesmedlem og have gjort sit overtalelses-hjemmearbejde. Så øges chancerne væsentlig for, at investeringen trods alt slipper igennem nåleøjet og man undgår de deprimerende dage det tager, at få bearbejdet den demotivering, som en nærsynet bestyrelse kan udløse med en rask destruktiv 'nej tak' beslutning.
MEDLEDELSE OG DEMOKRATI
Så med de forandringsresistente parkeret og bestyrelsen manøvreret, er der fri bane til at få udviklet virksomhedskulturen og få trænet, hvordan man kan ’leve brandet’. Det er derfor tid til, at placere ansvaret for kulturen i virksomheden og få sat processen igang.
Efter at have drevet flere af disse processer, har jeg lært, at udviklingen, udrulningen og opfølgningen i organisationen skal demokratiseres via medledelse. Derfor er det hensigtsmæssigt, hvis processen struktureres og drives af en treenighed. Dette er som nævnt et fælles anliggende og dermed et fælles ansvar, for alles gøren og laden definerer, hvorvidt kulturen reelt implementeres og efterleves. Det bliver nemlig aldrig bedre, end dem der i hverdagen skal ’leve brandet’ med selvmotivation, selvoversættelse, selvforståelse og et personligt engagement i projektet. Bekymringen er naturligvis så, at hvis det er et fælles ansvar, om det så ikke blot bliver ingens ansvar? Jo, pretty much. Derfor kræver medledelse også klare roller.
Det er lederens ansvar, at initiere, uddelegere og supportere udviklingen. Men det er ikke længere lederen der skal være driveren, mere en ’enabler’ eller en ressourceperson, som projektejeren kan gå til undervejs i processen. Det efterlader to varianter af medspillere, som er vigtige allierede i en succesfuld kultur-transformation, udover lederen, nemlig virksomhedens kulturbærere og ikke mindst, det hemmelige våben, de nye medarbejdere.
Derfor er mit bud på den optimale konstellation, at den består af dette trekløver. Bestående af lederen, kulturbærere og nye medarbejdere, med kulturbæreren som overordnet projektejer, samt lederen og de nye som medansvarlige, i hver deres supporterende rolle.
Kulturbærere har en særlig indsigt og kærlighed til fællesskabet
Ved inddragelse af både kulturbærere og nye medarbejdere, skal der medfølge strukturer, ressourcer og mandat. For dermed forøges chancerne væsentligt for, at kulturen kommer ind i blodet, ud over rampen, ind på markedet, foran kunderne og ned på bundlinjen. Med lederens kontroltab og organisatorisk søsyge, som accepterede kultur-omkostninger.
Således kommer man udover lederens halvakademiske forandringsteorier, der normalt er et velment udgangspunkt, men som bør erstattes af nogle nye ophavsmænd, der ofte har en anden forståelse for fællesskabet og kærlighed til menneskene i virksomheden, samt de ofte usagte bløde værdier, der bør inkluderes. Selv verdens mest sympatiske leder vil få svært ved, at være en ligeså troværdig afsender på lignende bløde budskaber, da magtpositionen diskvalificerer og kan blokere mange medarbejderes tillid til, at købe bløde budskaber af en autoritær person.
Kulturbærerne har en anden form for styrke og magt, som konstruktivt aktiveret, er en meget effektfuld ressource i processen. Hvilket ofte også er en spændende personlig udviklingsproces for kulturbæreren. Engang troede jeg på, at kulturprocesser altid skulle være ledelsesdrevet, med argumentet om, at de introverte og mindre dominerende så blev inkluderet i processen og ikke tromlet ned af de mere flamboyante typer. I dag har jeg ændret holdning og tror på, at det ikke blot kan, men skal kunne projektledes af en treenighed. Til gengæld skal kulturbærerne så købe ind i det velkendte Pippi-princip, at hvis man er stærk, skal man også være sød. Coronatidens ledelsesmæssige kontroltab har lært mange, at det måske ikke længere er så farligt, at åbne op og dele ud af indflydelsen, for det er jo de fleste steder, gået over al forventning.
Den sidste gruppe er de nye medarbejdere, der altid er en gave i alle virksomheder. Paraderne er nede, vilje til at lære er enorm, nyt er spændende og de fleste idéer mødes med ’det prøver vi da’ positivitet. Det vil derfor være en dødssynd, ikke at inkludere nye medarbejdere i en kulturproces, uanfægtet at mange af fortidens analyser og historiske markører, kun er repræsenteret af kulturbærerne og ledelsen. En væsentlig pointe er jo, at det sjældent er fortiden, som man skal tilbage til. Ikke at den historiske forståelse og kontekst ikke er vigtig, for det er den, men nye medarbejdere kommer måske med ny inspiration og gode idéer fra andre arbejdspladser, hvilket ikke gør dem mindre kvalificeret.
PROCESSER TIL TIDEN
Således er kultur-teamet sat og så starter det svære prioriteringsarbejde, omkring at få identificeret, struktureret og rangordnet de vigtigste ingredienser, samle dem i en holistisk plan, få det kommunikeret på en motiverende, inkluderende og inspirerende måde og derefter starte med hele implementeringen og træningen af de nye tanker, med udgangspunkt i en tidsplan, et budget og nogle KPI’er. Så langt, så godt.
Her er det blot vigtigt, at respektere samtiden kan flytte sig og hvad man gjorde for måske blot fem år siden, i dag kan opleves som cringe. Så kultur-processer skal følge og føle tiden. Samtidig er vi i forandringens tidsalder, som måske også kunne kaldes følelsernes tidsalder. For det er ikke blevet nemmere at navigere ’bløde’ forandringsprocesser igennem en moderne organisation og kommercielt blande blod på en revideret virksomhedskultur. Det er nemmere sagt, end gjort. Så jo mere aktuelt og fremtidsorienteret man kan tilgå dette, jo bedre. Hvilket også er forklaringen på, at disse processer bør genbesøges med få års intervaller. Det er som bekendt omskiftelige tider.
Fortidens forandringsprincipper kan i dag være akavet eller cringe.. so to speak.
Men når det så endelig lykkes og alt spiller maksimalt, så er fordelene mange, som en koordineret adfærd, mere stolthed, flere kunderelationer, øget salg, bedre marketing konvertering, længere medarbejder-fastholdelse, tiltrækning af nyt talent og ikke mindst øget arbejdsglæde, for at nævne nogle.
Det er ofte der, at man skal huske på, at succes kan have mange fædre og måske viser det sig, til et middagsselskab ude i byen, at et bestyrelsesmedlem synes, at bestyrelsen har spillet en lang større rolle i processen, end du måske lige kan genkende. Fred være med det, for så er det bare at ønske sig selv tillykke, for så er du lykkedes og kan planlægge, hvornår du skal starte forfra, selvom det sjældent sker. For har man først fået smag for processen, er det fristende at skifte arbejdsplads, så man kan gøre det bedre næste gang med en ny konstellation. Det er i hvertfald set før, har jeg erfaret.
NEXT STEP
De næste skridt i processen, efter kultur-teamet er sat, har jeg stor eksekverings indsigt og erfaring i, fra både mindre og mellemstore virksomheder, udover at jeg har et vælg af værktøjer, strategier og holdninger på lager. Erfaring er ikke uvæsentligt, for det er på de færreste skoler eller uddannelser, hvor man kan lære, at oversætte mange brugbare teorier til afgørende praktisk erfaring. Jeg har heldigvis både fejlet og lykkedes, men tænker ofte på de situationer, hvor vi peakede som team, hvor det hele spillede og alle udfordringerne pludselig var det hele værd. Det vil jeg gerne hjælpe andre med at opleve, for det er helt særligt.
Jeg håber, at min passion for disse processer skinner igennem og det fremgår, at disciplinen også en del af BERNTS repertoire, da virksomhedskultur er stærkt medvirkende til, at skabe kommercielle resultater, som jeg og mit netværk bryster os af, at være særligt gode til.
Jeg har cases og referencer fra en række kulturprocesser og svarer gerne på specifikke spørgsmål eller på hvordan, at BERNTS eventuelt vil kunne bistå jeres virksomhed med at 'leve brandet'.